หัวข้อต้นฉบับ: การตายของบทละครสามองก์
ผู้เขียนต้นฉบับ: Mike Vernal, นักลงทุนและวิศวกรของ Conviction
แปลโดย: Peggy

หมายเหตุบรรณาธิการ: ในอดีต การสร้างธุรกิจซอฟต์แวร์สำหรับองค์กรมักมีเส้นทางที่ชัดเจน: เริ่มต้นด้วยการหาจุดเข้าที่เล็กพอแต่มีพื้นที่เติบโต ใช้ผลิตภัณฑ์เฉพาะจุดเพื่อทำ ARR หลายสิบล้านดอลลาร์ (เจาะตลาดด้วยฟังก์ชันเฉพาะกลุ่ม); จากนั้นขยายชุดผลิตภัณฑ์ไปยังผู้ซื้อกลุ่มเดียวกันเพื่อผลักดันรายได้สู่ร้อยล้านดอลลาร์ (ขยายเป็นชุดผลิตภัณฑ์); และสุดท้ายเมื่อมีผู้ใช้และข้อมูลสะสมเพียงพอ ก็กลายเป็นแพลตฟอร์มใหม่ (ปรับเปลี่ยนแพลตฟอร์มพื้นฐาน)

แต่ในยุค AI "กลยุทธ์สามองก์" นี้กำลังใช้ไม่ได้ผล เมื่อต้นทุนการพัฒนาซอฟต์แวร์ลดลงอย่างรวดเร็ว วงจรจากแนวคิดสู่การใช้งานถูกบีบอัดอย่างมาก สตาร์ทอัพไม่จำเป็นต้องใช้เวลาสามถึงห้าปีเพื่อพิสูจน์ตลาดเฉพาะกลุ่ม แล้วค่อยๆ ขยายขอบเขตอีกต่อไป บริษัทอย่าง Cursor, Clay, Harvey ที่สามารถเข้าใกล้หรือทะลุ 1 พันล้านดอลลาร์ ARR จากศูนย์ในเวลาอันสั้น แสดงให้เห็นว่าจังหวะการแข่งขันของซอฟต์แวร์องค์กรถูกเขียนขึ้นใหม่

ข้อสรุปหลักของบทความนี้คือ: ในตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การพึ่งพา "จุดเข้าที่ปลอดภัย" อาจกลายเป็นแนวทางที่อนุรักษ์นิยมเกินไป บริษัทซอฟต์แวร์รุ่นใหม่ไม่เพียงต้องการหา wedge แต่ต้องมีความทะเยอทะยานตั้งแต่แรกที่จะปรับโครงสร้างเวิร์กโฟลว์ทั้งหมด หรือแม้กระทั่งแทนที่แพลตฟอร์มที่มีอยู่ การตายของ "บทละครสามองก์" โดยพื้นฐานแล้วคือจุดเริ่มต้นที่การสร้างธุรกิจซอฟต์แวร์เปลี่ยนจากการขยายตัวอย่างค่อยเป็นค่อยไปไปสู่การเดิมพันทั้งหมด

ต่อไปนี้คือเนื้อหาต้นฉบับ:

ในอดีต การสร้างบริษัทซอฟต์แวร์สำหรับองค์กรเคยมีกลยุทธ์ที่ค่อนข้างชัดเจน

องก์แรก: จุดเข้า หรือการแยกส่วน

เริ่มต้นด้วยฟังก์ชันหรือกลุ่มตลาดเฉพาะที่โซลูชันที่มีอยู่ให้บริการไม่เพียงพอ ในช่วงการเปลี่ยนผ่านแพลตฟอร์ม คุณจะเลือกฟังก์ชันหนึ่งจากแพลตฟอร์มที่มีอยู่ ทำให้มันดีขึ้น 10 เท่าภายใต้กระบวนทัศน์ใหม่ และใช้เป็นจุดเข้าสู่ตลาด

กลุ่มตลาดเฉพาะนี้ต้องใหญ่พอที่จะทำให้บริษัททำ ARR (รายได้ประจำปีที่เกิดซ้ำ) หลายสิบล้านดอลลาร์ได้อย่างรวดเร็ว แต่ไม่ใหญ่จนดึงดูดการแข่งขันที่ทำลายล้างในทันที Statsig เริ่มต้นด้วยการทดสอบผลิตภัณฑ์; Rippling เริ่มต้นด้วยเครื่องมือจัดระเบียบกระบวนการ onboarding และ offboarding ของพนักงาน เป็นต้น

สตาร์ทอัพส่วนใหญ่ใช้เวลา 3 ถึง 5 ปีในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์เริ่มต้น สร้างทีม GTM (การเข้าสู่ตลาด) ยุคแรก จากนั้นขยายไปถึง 10 ถึง 50 ล้านดอลลาร์ ARR ก่อนจะเข้าสู่องก์ที่สอง

องก์ที่สอง: ชุดผลิตภัณฑ์

หัวใจขององก์ที่สองคือการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกัน ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถทะลุผ่านรายได้ประจำปี (ARR) ที่ 100 ล้านดอลลาร์ได้ ในตอนนี้ คุณไม่ได้ทำแค่ผลิตภัณฑ์เดี่ยวอีกต่อไป แต่เริ่มสร้างพอร์ตโฟลิโอผลิตภัณฑ์ทั้งหมด

Statsig เริ่มต้นจากการทดสอบผลิตภัณฑ์ จากนั้นเพิ่มความสามารถอย่างฟีเจอร์สวิตช์ การเล่นซ้ำเซสชัน และการวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ Rippling เริ่มจากระบบเงินเดือนและเวิร์กโฟลว์ HR เช่น การ onboarding และ offboarding พนักงาน จากนั้นก็ขยายไปยังผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับ HR สวัสดิการ และการสรรหาบุคลากร เพื่อสร้างโซลูชันที่สมบูรณ์รอบผู้ซื้อรายเดียวกัน

สำหรับบริษัทที่ไปถึงจุดนี้ได้ มักต้องใช้เวลาจริงอีก 3 ถึง 5 ปี เมื่อผลิตภัณฑ์แรกเติบโตถึง 50 ล้านดอลลาร์ ARR บริษัทจะเริ่มขายต่อ (cross-sell) ผลิตภัณฑ์ที่สองและสาม เมื่อถึง 100 ล้านดอลลาร์ ARR ผลิตภัณฑ์สองตัวหลังอาจทำรายได้ 10 ล้านและ 1 ล้านดอลลาร์ ARR ตามลำดับ กลยุทธ์ชุดผลิตภัณฑ์นี้เองที่เปิดประตูสู่ ARR 200 ล้าน 500 ล้าน หรือมากกว่านั้น

องก์ที่สาม: แพลตฟอร์ม

ขั้นตอนสุดท้ายคือการรวมกลับเข้าด้วยกัน (rebundling) เมื่อบริษัทสะสมขนาดและความผูกพันของผู้ใช้ได้มากพอ คุณจะได้รับสิทธิ์ในการแทนที่แพลตฟอร์มพื้นฐานที่คุณพึ่งพาอยู่ นี่คือตรรกะพื้นฐานของ "ระบบปฏิสัมพันธ์" (Systems of Engagement) ทั้งหมดที่พยายามทำให้ "ระบบบันทึก" (Systems of Record) ที่อยู่ใต้ชั้นกลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ ในทางทฤษฎี นี่คือเส้นทางที่บริษัทจะขยายตัวเกิน 5 พันล้านดอลลาร์ พร้อมรายได้ที่ยั่งยืนและมีความเหนียวแน่นสูง

การเร่งกลยุทธ์นี้

ผมกังวลว่ากลยุทธ์สามองก์นี้ตายแล้ว ผมคิดว่าโลกเปลี่ยนแปลงเร็วเกินไป

เส้นทางสามองก์ต้องพึ่งพาเวลาตามปฏิทิน โดยเฉพาะในช่วงเริ่มต้นธุรกิจ ผู้ก่อตั้งทำอะไรได้จำกัด: เริ่มต้นต้องโฟกัสที่การหาผลิตภัณฑ์ที่ตรงกับตลาด (product-market fit) จากนั้นสร้าง GTM (go-to-market) ระยะแรก แล้วค่อยขยาย GTM ในอดีตที่ผ่านมา การไม่เริ่มองก์ที่สองก่อนถึง ARR 10 ถึง 50 ล้านดอลลาร์ เพราะบริษัทยังทุ่มเททรัพยากรทั้งหมดให้กับองก์แรก

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีบริษัทหลายแห่งที่เติบโตจากเกือบ 0 ถึง 100 ล้านดอลลาร์ ARR เช่น Cursor, Cognition, Clay, Harvey, Sierra, Baseten, Fireworks, Lovable นี่คือหลักฐานว่าโลกเปลี่ยนไปแล้ว

ตอนนี้ไม่มีเวลาให้ปรับแต่งกลยุทธ์ทีละขั้นอย่างละเอียดอีกต่อไป เมื่อต้นทุนวิศวกรรมซอฟต์แวร์ลดลงอย่างรวดเร็ว เวลาที่ต้องใช้ในการทำองก์แรกและองก์ที่สองก็เข้าใกล้ศูนย์ ผมคิดว่าวิธีที่สมเหตุสมผลคือการวางแผนตั้งแต่แรกเพื่อสร้างทุกอย่างให้เสร็จอย่างรวดเร็ว

ความทะเยอทะยาน

สิ่งนี้ยังเปลี่ยนมุมมองของฉันต่อการลงทุนในระยะเริ่มต้นอย่างลึกซึ้งอีกด้วย ในอดีต ฉันมักมองหาจุดเริ่มต้นที่มีการป้องกัน ซึ่งก็คือท่าเรือที่ปลอดภัยที่ช่วยให้บริษัทสามารถเติบโตถึง ARR 10-50 ล้านดอลลาร์ได้อย่างมั่นคง แต่ตอนนี้ จุดเริ่มต้นที่ว่านั้นกลับดูเล็กเกินไป ฉันพบว่าตัวเองอยากให้ผู้ประกอบการกระโดดลงไปในน้ำลึกโดยตรงมากกว่า

ตัวอย่างเช่น ฉันยังจำตอนที่พบกับ Anysphere หรือ Cursor ในช่วง Seed Round ได้ ตอนนั้น แผนของพวกเขาดูเหมือนจะแทนที่ VS Code โดยตรง เพราะพวกเขาคิดว่า VS Code มีข้อจำกัดมากเกินไปสำหรับการเขียนโค้ดด้วย AI ตอนนั้นฉันคิดว่ามันบ้ามาก—VS Code ได้รับความนิยมอย่างมากในเวลานั้น หลังจากหลายปีแห่งการแตกกระจายของ IDE ในที่สุด VS Code ก็ชนะ ทำไมบริษัทในระยะ Seed ถึงต้องเข้ามาแทนที่ VS Code โดยตรง? เส้นทางที่สมเหตุสมผลกว่าควรจะเริ่มจากการทำปลั๊กอินก่อน แล้วค่อยๆ ได้รับสิทธิ์ในการแทนที่มัน

ว่าแต่ พูดตามตรง ตอนนั้นฉันผิด ตอนนี้ดูเหมือนว่าการแทนที่ VS Code ยังไม่ทะเยอทะยานพอด้วยซ้ำ ทำไมต้องหยุดแค่นั้น?

เมื่อต้นทุนในการเขียนซอฟต์แวร์เข้าใกล้ศูนย์ ฉันพบว่าตัวเองให้ความสำคัญกับความทะเยอทะยานมากกว่าสิ่งอื่นใด ไม่ใช่ความทะเยอทะยานธรรมดา แต่เป็นความทะเยอทะยานที่ผิดปกติและไม่ลดละ

ฉันคิดว่า กลยุทธ์สามขั้นตอนสิ้นสุดลงแล้ว ในช่วงเวลาที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การพึ่งพาจุดเริ่มต้นบางอย่างนั้นขี้ขลาดเกินไป ถ้าคุณจะทำจริงๆ ก็ควรเริ่มต้นด้วยเป้าหมายทั้งกระดานตั้งแต่แรก

[ลิงก์ต้นฉบับ]

ยินดีต้อนรับสู่ชุมชนทางการของ BlockBeats:

กลุ่ม Telegram สมัครสมาชิก: https://t.me/theblockbeats

กลุ่ม Telegram พูดคุย: https://t.me/BlockBeats_App

บัญชี Twitter ทางการ: https://twitter.com/BlockBeatsAsia